醫療質量改善是醫院管理永恒不變的主題，也是醫院發展的基石。醫生的參與在醫療質量的改善過程中不可或缺。美國醫生執業流動性較強，既有受雇于醫院的醫生，更多的是從屬于醫生網絡而選擇在醫院執業的醫生。如何維護并協調醫院與醫生的關系并提高醫療質量，是美國醫院面臨的一項重要挑戰。
赫曼紀念醫院醫療系統：構建醫生網絡
位于德克薩斯州休斯頓市的赫曼紀念醫院醫療系統（Memorial Hermann Healthcare System）是美國最大的非營利性醫療系統，在美國最為分散的醫生市場中運營，平均每家診所1.7位醫生，醫院幾乎不雇傭醫生。
赫曼紀念醫院的臨床整合與降低成本、提高質量、檢測并應用最佳實踐、將循證醫學融入患者保健以及標準化指令集等強制措施一同推行。該院要求其醫生網絡的成員應用電子醫療記錄，提交住院患者與門診患者的質量數據，并保證數據的透明性，進而提高質量，降低成本。
2005年，該院創建了醫院醫生網絡滾利模式——擁有3500名成員的獨立醫生聯盟。該聯盟由20位醫生組成的董事會進行管理。醫生聯盟是獨立的法律實體，在醫療系統中的重要性與醫院的醫療體系相當。該聯盟中，約2000位醫生都是臨床醫生，這種臨床整合模型借鑒了促進醫療集（Advocate Health Care）的促進醫生合作(APP)模式。
醫生聯盟下設18個�？婆R床項目委員會（CPCs）。在此結構中，醫生對彼此負責，而不是對非醫生的管理人員負責。CPCs幫助醫生形成全院范圍的交流，這種交流恰恰是諸多醫院中醫務人員所缺少的。他們不但制定了規章制度、設定了臨床標準，還非常注重患者和醫生滿意度。
赫曼紀念醫院根據醫生是否選擇臨床整合對醫生進行獎勵。該院院長丹尼爾·沃爾特曼指出：“如果醫生能夠在控制成本的同時達到4、5個質量指標，醫院就會獎勵他�！弊詮�2005年實行臨床整合之后，赫曼紀念醫院的平均住院日、并發癥率、再入院率和收費都大幅下降。以收費為例，使用循證方法之后，平均收費降低了33%。
該醫生聯盟的下一個重點是注重預防與保健，并創造出使組織成為責任型保健組織(ACO)的工具。沃爾特曼表示：“我們正在從按服務付費的模式轉變為風險負擔模式，并計劃采用捆綁付費方式(bundled payment)。之后我們將會創建慢病管理項目�！�
天主教醫學中心醫療系統：重視專業醫生需求
位于新罕布什爾州曼切斯特市的天主教醫學中心醫療系統（Catholic Medical Center Healthcare System）則恰恰相反，它在最為獨立的醫生市場中運營，醫生的雇傭率在全美也是數一數二。該中心以注重專業醫生而聞名。為了滿足醫生的需求，醫學中心不僅將建筑和配套設施進行現代化，賦予首席醫療官監督質量與風險的權利，還雇傭了一名醫學專業的信息技術專業人士來監督計算機醫囑錄入和電子醫療記錄的實施，并要求所有董事會和委員會中必須有醫生成員。
當了解到同一城市的多�？圃\所丹特茅斯—希區柯克診所希望尋找一家合作伙伴來形成一個整合醫療服務系統時，天主教醫學中心毫不猶豫地抓住了這一機遇�！斑@對我們是一個很合理的選擇，我們是一家沒有多少雇員醫生的醫院，他們是一家沒有醫院伙伴的多�？漆t生團體�！痹撫t學中心院長艾莉森·皮特曼·吉爾斯指出。醫學中心的大多數醫生支持這一合作，并參與了整個合作過程。來自雙方的代表創建了路線圖和規則，并發現雙方有很多共同點。
該醫學中心的目標是為ACO和捆綁付費創建平臺，開發并實施EMR，協調醫院與醫生之間的關系和共同愿景，實施循證管理，控制并降低醫療成本，提高并改善醫療質量和治療效果。
哈特蘭醫療集團：加強學科合作 突破改革瓶頸
哈特蘭醫療集團的質量改善之路起始于20年前：一位患者由于輸血類型錯誤而死亡，不久后另一位患者也遭遇了輸血類型錯誤。為此，該醫療集團每個月損失100萬美元，院長向管理者們發出了最后通牒。
對全美其他醫療機構CQI的參觀、研究和醫療集團的內部評估促使該集團縮減組織結構——從160位管理者縮減至100位管理者，并根據質量改善來設定領導力資質標準。功夫不負有心人，該集團在2000年和2005年兩次獲得密蘇里州的質量獎。但此時，該集團的質量改善努力遇到了瓶頸——集團內部的部門及其功能并未統一或協調。于是，2008年，該醫療集團花了整整一年的時間來研究密蘇里州質量審查者的反饋報告，并采用了更多學科的團隊實踐。
2009年，哈特蘭醫療集團申請參與馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎的評獎。為此，該集團開展了質量周活動，創建了故事板來分享團隊努力實踐，并分發質量手冊給所有員工。
該集團的質量改善項目成果顯著，經營收益也有所提高。集團首席商業發展官德克·克拉克指出，2009年和2010年是哈特蘭醫療集團歷史上最為成功的兩年。他感慨：“最有希望在未來取得進步與成功的組織，并不是如今的最強者，而是那些反應最為迅速、最有能力做出改變的組織�！�
該集團用疊加在冰山上的金字塔這一圖像來表明其愿景，意味著既關注個人和社區的健康需求與隱憂，又致力于提供最安全且最好的醫療服務。金字塔的頂端是患者需求，冰山則代表著個人健康的隱憂和大型社區的具體醫療需求，包括與肥胖、糖尿病等相關的健康問題。集團專門創建了社區健康改善項目，幫助所服務地區的居民獲得更好的生活質量。項目包括減肥比賽、健康生活方式推廣和員工健康中心等。
哈特蘭醫療集團制定了長遠的戰略發展計劃�？死苏J為，明確的遠景規劃有利于醫療集團獲得長期的可持續發展，尤其是在當前變化如此快的環境中。
亞特蘭迪醫療集團：推動文化變革 打造領導力系統
亞特蘭迪醫療集團在60個站點擁有5000多名醫生，其中一家擁有567張病床的地區醫療中心提供的慈善醫療服務比附近8家醫院所提供醫療服務的總和還多。在參加馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎的評獎過程中，評審者對保健集團的戰略計劃實施、對患者的關注和理解、財務市場效果和工作人員的積極參與贊不絕口。對一家曾經入不敷出、擔憂新澤西州衛生部和聯合委員會評估報告的醫療組織而言，能獲得如今的成績實屬不易。
“最初，我們甚至都不理解評獎審查的問題，例如領導力系統如何構成以及管理層如何進行領導�！痹摷瘓F副總裁多米尼克·穆法如是說。于是，該集團開始了一系列變革。它的文化變革圍繞著一個核心，即每個人都能產生巨大影響。轉變從基礎開始——學習質量改善與創新的語言，內部推廣并融合服務患者的理念。此外，該集團還成立了一個整合領導力系統。系統以集團愿景——亞特蘭迪保健集團創建健康社區為核心，制定可持續、分散性的3年推廣戰略計劃和基于商業單元的年度計劃，以及指導戰略計劃實施的功能矩陣工具。這一領導力系統還整合了該集團在5個領域的績效目標，即工作人員與工作環境、財務績效、患者服務、成長、治療。
亞特蘭迪醫療集團使用多種方式來幫助員工為評獎的實地調查評估做準備。他們發明了“大衛筆記”（以院長大衛·迪爾頓命名的學習筆記）；創建了由迪爾頓更新的博客，加強交流和協調；建立了匿名建議箱系統，歡迎員工提交任何建議和抱怨；在集團內聯網上發布質量記分卡；開展經濟激勵項目，允許員工在特定時期查看自己的績效獎勵;管理者還會向員工贈送禮品卡來感謝他們的出色工作�！邦I導者必須為集團的其他員工樹立表率，董事會的堅定支持與積極參與也不可或缺�！蹦路◤娬{。
